这段时间，读书是断断续续，主要是工作有点忙。<成为技术领导>，这本书最近也是断断续续看来，现在来整理一些笔记，说是笔记，其实更像是书摘。

这本书前面的几张读起来还可以，到了后面将近结束的一部分有点晦涩，虽然很多是讲故事的形式，但是理解起来很吃力费劲。

因为主要是书摘，思维导图什么的没有弄。

书中描述的是很多技术人员成长中会遇到的一些问题，作者给大家介绍了一些方法论，一些模型，让大家也可以从另一面来知道这些情形。以及该如何面对，而不是逃避这些问题和如何不断的成长，转变成一个技术领导。从领导力是什么，领导力的模型是怎样的，如何达到，到最后个人的转化。

关于领导力的定义

领导力类似于性。许多人羞于谈论，却永远能激发出强烈的兴趣和感受。所谓领导力，就是创造这样一个环境，每个人都能在其中发挥出更多的能力

看到开篇的这一句的时候，感觉好笑又给自己一个耳光一样。刚买这本书的时候，我没敢在办公室拆开，而是偷偷的把它拿回家后才打开看，生怕别人知道我看着书，如同别人知道我在看什么厚黑学一样。这应该是我们国人的一个普遍情况吧。现在回想起来，这有啥的，成为领导并不是要让别人对你恐惧，而是要能解决问题承担责任，即便你不想成为领导，也应该要有领导的态度，解决能力的方法去做事情，尤其是在创业公司。

全面模型的领导力，针对的不是人—尽管惩罚/奖励模型中是如此，全面模型针对的是过程。把人作为领导对象，意味着迫使它能放弃生活的自主权。把过程当做领导的对象，也是对人作出反应，向他们提供选择，给他们适度自由。

作者提出了领导力的 MOI 模型

• 激励:motivation —-奖品或是磨难，用来激励或惩罚相关的人员
• 头脑:organization —-现实的组织结构，将想法化为实践
• 组织:idea or innovation —-种子，对未来图景的想象

三者应该是相辅相承的。只懂激励的人，可能是销售明星，或是贩卖任何理念的超凡政客。只懂组织的人可能是效率极高的行政主管，他可以让一切整整有条。只懂创新的人可能是天才。

成功的技术领导会关注下面的三个事情:

• 理解问题
• 管理思维
• 保证质量

理解问题

＊ 细心阅读规范
＊ 鼓励成员认真阅读规范
＊ 解决分歧时，要回到最初的问题

• 从客户处获得规范的清晰定义和额外信息
• 工作进行一段时间之后，能更好地理解某些需求的意义时，回头看看规范

管理思维

• 为团队贡献一个明智的想法
• 鼓励借鉴有用的想法
• 完善团队中其他人提出的想法
• 在团队希望完善的想法面前，放弃自己的想法:不要放弃并非每一个人都懂的想法
• 顶住时间压力，在其他人解释他们的想法时要耐心听取
• 尝试其他人提出的想法
• 为了让想法不断涌出，不要太早否定同事的想法
• 如果要批评一个想法，无比明确，批评的对象是想法而不是人
• 在给出想法之前，要试一试
• 如果时间和人力不够，就别费力去寻求新的想法，维持现状就好了
• 如果之前成功的想法不能适应新的形势，要鼓励团队成员放弃它
• 如果先前放弃的想法对问题的某个部分有价值，要重新采纳

保证质量

• 在项目进展中测试质量
• 在设计方案时，要设计工具和程序来衡量质量
• 衡量实施速度，比较计划，随时准备改变解决方案
• 甜到项目外面看看，更新自己的想法，评估项目的生存能力
• 在实践想法之前，要与客户一起检验
• 如果想法是错，要重振士气

领导的成长

领导就是驾驭变化的人，他们驾驭其他人的变化、团队的变化、组织的变化。最重要的还是要把握自身的变化。要成为领导，你必须清楚变化如何发生而观察自己身上的变化是很不容易的。

作者给出了一个关于成长的模型，该模型主要有两个阶段 ：慢速增长阶段和快速增长阶段，也称之为高原阶段和低谷阶段，最后的理解是成长是通过一个高原和低谷两个状态不停的轮询，战胜了低谷走到了高原继而又遇到低谷，这里遇到的问题是需要一个一个的解决不能给自己制造假象。这里作者也是用了他玩弹子球游戏来讲故事，主要是是阐述下面的几个问题：

• 熟能生巧
• 重大进步:这里的重大进步是在于认识上的突破，然后可以引导某种可以理解为创新的东西
• 跌入低谷

创新

作者在书中也说了，他可以给你任何培养解决问题的能力或领导力的所有技巧，但关键在于你自己要做出改变。

这里作者提出了一些阻碍创新的一些问题，如何借助工具深刻了解自己到提高自己的创新能力。

创新的三大障碍

• 看不到自己
• 没问题综合症，不自己去主动思考实践
• 唯一办法信念,认为解决办法只有一个不听从别人的意见

加深自我了解的工具

这里作者给出了一个办法，写日记 , 写什么重要，重要的是保持每天写。过一段时间，大概一个月后，自己回顾一遍。看看自己当时的真实想法。

这个章节的最后，是关于眼光

重要的不是事情，而是你对事情的态度

激励

这部分跟创新那章节结构比较像。作者给出了激励他人的两个障碍：

各种各样的盲目，不能像别人那样看待自己；任务/人的两分法的信念是做好激励者的第二大障碍，因为它假设人和人物一样真实，而并非由人来完成。

接着给出了如何激励人的一些经验。以及自尊和帮助他人之间的糅合。

后面有一部分是关于力量，这一部分读起来有点吃力。

组织

这里的组织主要是，领导要用自己在组织的位置来置换资源给团队。这里作者也是提到了一个转换的过程，由为自己提供力量道为他人提供力量。领导就是创造一种环境，每个人都能在其中发挥出更多的能力。

• 第一重障碍：抓大目标(play big games)
• 第二重障碍：把人当机器来摆布
• 第三重障碍：亲自动手，主要还是说充分相信团队成员，领导者不能替成员完成任务
• 第四重障碍：奖励低效的组织

学习成为组织者

如果你没有经验就应该去实践。

• 观察和实验：观察每个人的一些基本行为，比如在会上的位置，发言的次数，问题的提出等等
• 寻找差异，寻找实际情况和表面情况之间的差异
• 找出接错的电线：找出问题的根源
• 为差异证明：允许不同的意见，差异存在

转变

这一部分主要是要成为技术领导者的一些考核条件。

领导要面对的考核，这里说的对于领导的要求。一个技术领导，相比技术已经很不错了，已经作为了一个领导，就不能仅看技术了，如果沟通很烂，那么这个领导就是不及格的。对于领导的考核是各项分数相乘的。比如说你的技术0.8分，但是你的演讲能力0.2分，那么你的分数不是(0.8 + 0.2)/2= 0.5,而是0.8*0.2=0.16

还有一些时间的管理，支持的获取等等。